战略转型助推中国半导体企业二次腾飞

　　各位来宾下午好！今天我为大家讲演的题目是通过战略转型助推中国半导体产业企业的二次腾飞，中国半导体企业通过接近20年的发展取得了突飞猛进的变化，已经不完全是简单的装配，是从设计、制造、封装到下游的产业链的形成，为此通过我们的研究发现，中国的半导体市场跟国际的发展还存在着差距，主要体现在我们的设计方面处于薄弱环节，下游的封装企业和制造企业处于产能过剩的阶段，我们如何使半导体企业走出这种尴尬的局面，实现在中国市场占有主导地位的情况？

　　赛迪顾问的咨询师 董军博士

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　　下面我们主要讲三个问题。个，中国半导体产业发展面临着一个新的机遇，这个机遇来自于欧美国家向东南亚国家的战略转型，同时，也来源于我们国家最近颁布的对于电子产业、信息产业的振兴计划，在这个振兴计划中，我们的半导体企业列为重点支持和发展的领域，主要体现在加快电子元器件产业的升级换代；第二，在实现自主创新、实现关键技术的突破方面，要求我们的半导体企业能够拥有一个可以自主控制的集成电路产业体系，突破中间的制造型，由国外的大型代工企业控制的局面，突破我们依赖于进口的局面，但是面临发展的机遇，我们如何来做？电子信息产业规划的部署，在资金上进行扶持，在政策上也进行扶持，但是通过我们目前的发展，我们企业的现状如何在低潮时期做好，为我们的企业提供一个课题，下面通过我们讲的赛迪顾问在近几年在信息产业企业的接触，通过他们的转移提升了企业的发展作为案例跟大家分享，主要是三个方面的案例。

　　个是行政管理型的企业集团向公司管控型集团的转变，这个企业集团有50年的历史，是由国企的行政性的企业逐步转型，通过赛迪顾问的咨询，在07年接受我们的咨询，在08年实现了突飞猛进的发展，销售收入增长了两亿，一举跨入了中国企业50强行列，之所以发生这种突飞猛进的发展，在于我们原来的企业集团是多业并举的过程，有半导体、仪器仪表等等，通过我们的整理发现他们的优势在于半导体材料上，由此我们对他实行了重点战略规划，在我们实施战略规划中，加深了下属半导体公司，他抓住了机遇，完成二次转型提升，进入50强。抓住机遇，抓住了哪些机遇呢？机遇一个就是全世界、发生了一个重大的变化，就是信息产业的升级，信息产业的转移，国内经济热点出现，由浦东深圳的格局转为渤海三级发动，由此带来了地缘的优势，同时有资金的辅助还有人员的辅助，为他的发展提供了资金和人员的保障，同时技术上也存在着优势，它的既有产品存在着竞争优势，企业如何发挥优势，利用这个机会是关键的，机会是稍纵即逝的，但是优势可能是既有的相对优势，而不是性的优势，我们如何抓住这个机遇，利用你的优势，利用你的部署，这是企业战略规划要实现的问题。

　　我们对这个集团战略提出了战略框架，基本上可以概括为4条：个，建立国内一流的、国际知名的有较强竞争力的大型电子信息产业集团，这就是一个百年老店。第二个，在战略定位上提倡了三业并举，适度相关多元化的发展的战略部署，一般企业为了规避风险，普遍采用多元化的发展模式。通过战略规划和部署实现了三期规划，通过两年的时间夯实基础，通过两年的时间重点突破，然后进入快速发展阶段，已经完成了公司企业制度的转变，为此，我们规划时通过5个方面的思路体现出来：集中资源、拓展市场、借助资本、权衡风险、收缩阵线这样五步走的战略规划，集中发展、聚焦发展单晶硅及硅片，这是他的主导优势，为此我们提出了8项措施，全面启动和落实产业发展战略规划，半导体企业之所以发展，制约是战略是否持续性发展，战略的制订可能是一时的，但是持续的执行决定了战略成败的关键，重构企业管控模式，完成了从行政命令型的管理模式向战略指导型的转变，建立企业研发平台，研发是企业发展的实力，是企业未来产生竞争力的基础和根本。为此，我们提出了通过离散型的组织结构，建立一个研发、销售、资本、人才的密集型的集团，完成了这个企业战略，这是我们下属企业的产业规划，基本上还是按照我们的规划进行发展的。这是个案例。

　　第二个案例，是一个电脑股份公司，它的转型特点是从品牌的PC机厂商逐步向计算机零部件的供应商的转变，这个企业做了20多年的PC，形成了国有的品牌，把自主品牌走向大江南北，但是我们调研中发现，在PC机的市场上，面临的竞争对手很多，不光是国内、国外的品牌，还有兼容机组装机的出现，都严重冲击了PC机市场，价格是决定于企业生存的根本。

　　但是我们在调研中发现，它的优势是制造能力比较强，品牌度比较高，但是技术研发能力明显不足，之所以明显不足，是因为PC机的关键零部件技术掌握在欧美和台湾省，而不在于国内，PC机的主板、电源、内存、硬盘、显示器、外设这几个方面，所以我们通过调研发现这个企业如何利用优势进行发展？计算机市场是广大的，但是提供零部件的厂商竞争激烈，是决定PC机价格高低和整体销售的关键，为此我们通过对于他的产品规划、产品研发和产品设计，从产品的生产几个方面，对他的价值链进行了评估，我们发现，红点的区域就是他的优势之处，他最明显的优势就是在电源生产上具有得天独厚的优势，在台式机PC上占有的优势不是很明显，尤其在笔记本上优势更小，所以将显示器、电源作为他的重点发展方向，由此产生了PC机产业的转型，支持CEC集团，零部件的重要支撑，在这个股份公司的战略结构中，从具有国际竞争力的计算机零部件供应厂商和国内先进的信息产品厂商，这就体现在它的零部件，电源国内，可靠性非常高，为此我们制订了一个战略方针一体两翼，协同发展，主要聚焦在显示器和电源业务，提出发展笔记本和台式PC，我们提出搭建三个企业平台，产业研发平台、品牌管理平台、国际业务平台，走出国门，是摆脱国内恶性竞争的主要途径。

　　为了实现这个目标我们提出6个重大项目，采取9项保障措施，战略的实施主要在于措施的保障，建立战略执行组织保障体系、注重供应链的经营管理、完善并推广显示器事业部原有绩效考核与激励办法、重点引进设计研发与生产管理型人才、建设创新导向型企业文化、加强基于产业链延伸的资本运作、突出产品品牌建设、尽快取得系统集成资质、通过控股的合资公司或子公司等实行股权激励制度。

　　第三个案例讲的是IC设计企业，他有一个特点是规模小，小不是产值小，而是人员少，只有几十人，这可能是由于他的设计的独特性决定的，而且中国人有一个自我创新的意识，但是这种意识的发展不是以整体企业的发展为根本的，企业科研人员粗放，基本上都是熟悉某一个领域，我们提出了战略调整，提出了4点方式，芯用并举，转型提升协同发展，外引内联，通过产业链的布局和协助，吸引了海外的力量，加强了研发的能力，这是半导体产业的战略，以增量带存量，以应用带设计。

　　持续创新是中国半导体企业完成战略转型的关键，关键在于我们的战略创新要持续一段时间。我们要妥善解决三个问题，是战略制订与战略实施的关系，这里要体现出企业的长短利益、局部利益与整体利益，同时还有战略执行过程中的持久性和战略的弹性，战略的弹性体现在战略是5年和10年的规划，如何适应外界突发事件的干扰，这是我们战略规划超前意识的体现。战略的制定和战略的实施可以用矩阵来表示，秀的实施和适宜的制订是最重要的，战略制订是适宜的，如果战略制订不适宜，即使是最有益的战略措施，也不可能挽救一个战略，也只能是加速失败，不适宜和很差的规划是雪上加霜的事情，这是企业不愿意见到的。关注企业长期利益，而不是眼前的利益，也规定了各种短期的计划的叠加，企业战略的发展是以未来为基点，为的是赢得持续的竞争优势而作出的事关全局的战略规划。

　　战略的制订主要是在执行，战略制订的再科学，如果不能长期不懈的执行，半途而废是不行的，这样就对战略要有一定的信心，可能在制订过程中和实施的过程中出现了不协调，但是我们要坚定信心，实现战略的转移，同时对于战略进行修正，战略在执行一年两年之后要有一个战略的重新评估，评估战略的实施，战略实施的环境是不是发生变化？外界是不是出现新的现象？这都是战略在进行审计过程中要反映的问题。

　　下面又提出来对于半导体企业来讲，转型决策有三点，要看未来，不要留恋过去；第二要抓住机会，不要怕困难；第三、要有远大而可行的目标，不要任其自然。

　　提出半导体产业三条规避风险的策略，，创新贵在持续。持续发展才能在技术上于竞争对手，而不是一个追逐模仿的过程。在我们创造产业链的过程中，产业的化发展、产业分工的发展、产业的合作是必然，保证了企业的持续发展；第二，创立要与下游合作新模式；第三，创新要善于借力，要借助海外的力量，吸收国外先进的设计理念和管理方法，先进的思维是我们创新与发展的基础。

　　我给半导体业提出四句话：创新观念决定于创新思维，只有在正确的思维领导下的行动才是正确的，长期行动的结果意味着惯性的存在，惯性意味着未来企业发展的方向。赛迪顾问期待着中国半导体企业的辉煌，同时赛迪顾问也愿意与各位顾客共同成长，谢谢大家。

　　各位来宾下午好！今天我为大家讲演的题目是通过战略转型助推中国半导体产业企业的二次腾飞，中国半导体企业通过接近20年的发展取得了突飞猛进的变化，已经不完全是简单的装配，是从设计、制造、封装到下游的产业链的形成，为此通过我们的研究发现，中国的半导体市场跟国际的发展还存在着差距，主要体现在我们的设计方面处于薄弱环节，下游的封装企业和制造企业处于产能过剩的阶段，我们如何使半导体企业走出这种尴尬的局面，实现在中国市场占有主导地位的情况？

　　赛迪顾问的咨询师 董军博士

　　下面我们主要讲三个问题。个，中国半导体产业发展面临着一个新的机遇，这个机遇来自于欧美国家向东南亚国家的战略转型，同时，也来源于我们国家最近颁布的对于电子产业、信息产业的振兴计划，在这个振兴计划中，我们的半导体企业列为重点支持和发展的领域，主要体现在加快电子元器件产业的升级换代；第二，在实现自主创新、实现关键技术的突破方面，要求我们的半导体企业能够拥有一个可以自主控制的集成电路产业体系，突破中间的制造型，由国外的大型代工企业控制的局面，突破我们依赖于进口的局面，但是面临发展的机遇，我们如何来做？电子信息产业规划的部署，在资金上进行扶持，在政策上也进行扶持，但是通过我们目前的发展，我们企业的现状如何在低潮时期做好，为我们的企业提供一个课题，下面通过我们讲的赛迪顾问在近几年在信息产业企业的接触，通过他们的转移提升了企业的发展作为案例跟大家分享，主要是三个方面的案例。

　　个是行政管理型的企业集团向公司管控型集团的转变，这个企业集团有50年的历史，是由国企的行政性的企业逐步转型，通过赛迪顾问的咨询，在07年接受我们的咨询，在08年实现了突飞猛进的发展，销售收入增长了两亿，一举跨入了中国企业50强行列，之所以发生这种突飞猛进的发展，在于我们原来的企业集团是多业并举的过程，有半导体、仪器仪表等等，通过我们的整理发现他们的优势在于半导体材料上，由此我们对他实行了重点战略规划，在我们实施战略规划中，加深了下属半导体公司，他抓住了机遇，完成二次转型提升，进入50强。抓住机遇，抓住了哪些机遇呢？机遇一个就是全世界、发生了一个重大的变化，就是信息产业的升级，信息产业的转移，国内经济热点出现，由浦东深圳的格局转为渤海三级发动，由此带来了地缘的优势，同时有资金的辅助还有人员的辅助，为他的发展提供了资金和人员的保障，同时技术上也存在着优势，它的既有产品存在着竞争优势，企业如何发挥优势，利用这个机会是关键的，机会是稍纵即逝的，但是优势可能是既有的相对优势，而不是性的优势，我们如何抓住这个机遇，利用你的优势，利用你的部署，这是企业战略规划要实现的问题。

　　我们对这个集团战略提出了战略框架，基本上可以概括为4条：个，建立国内一流的、国际知名的有较强竞争力的大型电子信息产业集团，这就是一个百年老店。第二个，在战略定位上提倡了三业并举，适度相关多元化的发展的战略部署，一般企业为了规避风险，普遍采用多元化的发展模式。通过战略规划和部署实现了三期规划，通过两年的时间夯实基础，通过两年的时间重点突破，然后进入快速发展阶段，已经完成了公司企业制度的转变，为此，我们规划时通过5个方面的思路体现出来：集中资源、拓展市场、借助资本、权衡风险、收缩阵线这样五步走的战略规划，集中发展、聚焦发展单晶硅及硅片，这是他的主导优势，为此我们提出了8项措施，全面启动和落实产业发展战略规划，半导体企业之所以发展，制约是战略是否持续性发展，战略的制订可能是一时的，但是持续的执行决定了战略成败的关键，重构企业管控模式，完成了从行政命令型的管理模式向战略指导型的转变，建立企业研发平台，研发是企业发展的实力，是企业未来产生竞争力的基础和根本。为此，我们提出了通过离散型的组织结构，建立一个研发、销售、资本、人才的密集型的集团，完成了这个企业战略，这是我们下属企业的产业规划，基本上还是按照我们的规划进行发展的。这是个案例。

　　第二个案例，是一个电脑股份公司，它的转型特点是从品牌的PC机厂商逐步向计算机零部件的供应商的转变，这个企业做了20多年的PC，形成了国有的品牌，把自主品牌走向大江南北，但是我们调研中发现，在PC机的市场上，面临的竞争对手很多，不光是国内、国外的品牌，还有兼容机组装机的出现，都严重冲击了PC机市场，价格是决定于企业生存的根本。

　　但是我们在调研中发现，它的优势是制造能力比较强，品牌度比较高，但是技术研发能力明显不足，之所以明显不足，是因为PC机的关键零部件技术掌握在欧美和台湾省，而不在于国内，PC机的主板、电源、内存、硬盘、显示器、外设这几个方面，所以我们通过调研发现这个企业如何利用优势进行发展？计算机市场是广大的，但是提供零部件的厂商竞争激烈，是决定PC机价格高低和整体销售的关键，为此我们通过对于他的产品规划、产品研发和产品设计，从产品的生产几个方面，对他的价值链进行了评估，我们发现，红点的区域就是他的优势之处，他最明显的优势就是在电源生产上具有得天独厚的优势，在台式机PC上占有的优势不是很明显，尤其在笔记本上优势更小，所以将显示器、电源作为他的重点发展方向，由此产生了PC机产业的转型，支持CEC集团，零部件的重要支撑，在这个股份公司的战略结构中，从具有国际竞争力的计算机零部件供应厂商和国内先进的信息产品厂商，这就体现在它的零部件，电源国内，可靠性非常高，为此我们制订了一个战略方针一体两翼，协同发展，主要聚焦在显示器和电源业务，提出发展笔记本和台式PC，我们提出搭建三个企业平台，产业研发平台、品牌管理平台、国际业务平台，走出国门，是摆脱国内恶性竞争的主要途径。

　　为了实现这个目标我们提出6个重大项目，采取9项保障措施，战略的实施主要在于措施的保障，建立战略执行组织保障体系、注重供应链的经营管理、完善并推广显示器事业部原有绩效考核与激励办法、重点引进设计研发与生产管理型人才、建设创新导向型企业文化、加强基于产业链延伸的资本运作、突出产品品牌建设、尽快取得系统集成资质、通过控股的合资公司或子公司等实行股权激励制度。

　　第三个案例讲的是IC设计企业，他有一个特点是规模小，小不是产值小，而是人员少，只有几十人，这可能是由于他的设计的独特性决定的，而且中国人有一个自我创新的意识，但是这种意识的发展不是以整体企业的发展为根本的，企业科研人员粗放，基本上都是熟悉某一个领域，我们提出了战略调整，提出了4点方式，芯用并举，转型提升协同发展，外引内联，通过产业链的布局和协助，吸引了海外的力量，加强了研发的能力，这是半导体产业的战略，以增量带存量，以应用带设计。

　　持续创新是中国半导体企业完成战略转型的关键，关键在于我们的战略创新要持续一段时间。我们要妥善解决三个问题，是战略制订与战略实施的关系，这里要体现出企业的长短利益、局部利益与整体利益，同时还有战略执行过程中的持久性和战略的弹性，战略的弹性体现在战略是5年和10年的规划，如何适应外界突发事件的干扰，这是我们战略规划超前意识的体现。战略的制定和战略的实施可以用矩阵来表示，秀的实施和适宜的制订是最重要的，战略制订是适宜的，如果战略制订不适宜，即使是最有益的战略措施，也不可能挽救一个战略，也只能是加速失败，不适宜和很差的规划是雪上加霜的事情，这是企业不愿意见到的。关注企业长期利益，而不是眼前的利益，也规定了各种短期的计划的叠加，企业战略的发展是以未来为基点，为的是赢得持续的竞争优势而作出的事关全局的战略规划。

　　战略的制订主要是在执行，战略制订的再科学，如果不能长期不懈的执行，半途而废是不行的，这样就对战略要有一定的信心，可能在制订过程中和实施的过程中出现了不协调，但是我们要坚定信心，实现战略的转移，同时对于战略进行修正，战略在执行一年两年之后要有一个战略的重新评估，评估战略的实施，战略实施的环境是不是发生变化？外界是不是出现新的现象？这都是战略在进行审计过程中要反映的问题。

　　下面又提出来对于半导体企业来讲，转型决策有三点，要看未来，不要留恋过去；第二要抓住机会，不要怕困难；第三、要有远大而可行的目标，不要任其自然。

　　提出半导体产业三条规避风险的策略，，创新贵在持续。持续发展才能在技术上于竞争对手，而不是一个追逐模仿的过程。在我们创造产业链的过程中，产业的化发展、产业分工的发展、产业的合作是必然，保证了企业的持续发展；第二，创立要与下游合作新模式；第三，创新要善于借力，要借助海外的力量，吸收国外先进的设计理念和管理方法，先进的思维是我们创新与发展的基础。

　　我给半导体业提出四句话：创新观念决定于创新思维，只有在正确的思维领导下的行动才是正确的，长期行动的结果意味着惯性的存在，惯性意味着未来企业发展的方向。赛迪顾问期待着中国半导体企业的辉煌，同时赛迪顾问也愿意与各位顾客共同成长，谢谢大家。