变化环境下需求预测的两大关键：行动和建立伙伴关系

　　供应链化让消费者获得了巨大的好处，这种趋势为消费者提供了各种新的选择。他们可以随意选择自己喜爱的颜色，并拥有能够满足其特殊需求的笔记本或手机。以前，消费者需要等到每年8月份才能看到下一年的轿车款式，但如今他们在全年任何时候都可以走进经销商的大门，找到所需的全新汽车，或者订购一辆，几周之后就能交货。过去，百货商店通常一年才改变几次花色品种，而现在消费者每次逛商店都会有焕然一新的感觉。

　　在消费者享受着化竞争带来的商品极大丰富以及较低产品价格的同时，这一市场状况却给供应链经理带来了看起来无法应对的挑战。消费者遍布各地，流行趋势变化无常，不停变化的销售季节以及无穷无尽的产品类别，导致消费者需求比以往任何时候更难预测或应对。

　　无疑，供应商为迎接这种巨大挑战已经竭尽全力，尤其是在扩展产能方面。虽然供应链能力已经增强，能够满足新的需求水平，但供应商仍然在原材料和物质基础设施等方面面临局限，这使其难以跟上需求的发展。另外，他们必须规划其产能投资：他们不能假定需求无穷无尽。他们能否成功其实取决于一个关键竞争力，即保证在正确的时间和正确的地点，以正确的成本提供正确数量的正确产品，以履行承诺和保持获利能力。

　　供应链经理如何才能在这种业务需求与强制性要求之间取得平衡？目前，新需求的不确定性难以应对，除非制造商和供应商都愿意转向全新的思维，鼓励真正的全局观，并消除将贸易伙伴隔开的传统障碍。通过对其共享供应链采取更加全局和更为合作的行动，制造商和供应商将能齐心协力应对甚至利用当前市场所固有的需求不确定性。

　　思考+行动

　　众多制造商疲于应对制造业务流向低成本国家的趋势，是因为他们试图将传统策略应用于完全不同的商业模式。在供应链走向化的时代，“放眼，立足本地”的传统格言不再适用，而且“本地”这个概念也不再适用。现代供应链经理必须接受新的观念：放眼，同时立足。

　　不能再为每个制造点建立一系列地区性供应链，供应链经理必须树立真正的观。他们应该汇总各地业务的需求，评估总体供应需要，并在意外事件发生时分析的折衷机会。如果一家工厂面临潜在的物料短缺，他们可以从其它地点调配物料或者重新安排进货路线，以使整个价值链实现的回报。然后，他们能够做出聪明的分配决策，使利润率的产品达到产量，抓住关键的地区销售旺季，完成特别巨大的订单或者满足关键客户的需求。

　　现在，海外工厂交货期和物流费用与距离目标市场更近的本土制造点可以达到大致相同的水平，不论产品是运往美国、欧洲还是南美。改变供应方向可能是相对直接的决定：在一个遥远港口装载量差不多的船只，可以从开往休斯顿变成驶往鹿特丹，而交货时间和成本基本相同。虽然离岸与低成本国家制造带来了挑战，但今天的新型供应链的确在灵活性方面提供了巨大的优势，遗憾的是，多数供应链经理尚未完全承认或意识到这种优势。

　　对于许多组织来说，要想获得预见和平衡供需的能力，需要改变流程和组织结构。一旦在地区层面上实现集中化，供应管理将需要在更广阔的范围内进行。这种新型观使制造商能够更有效地管理需求不确定性，从整个企业的角度出发并具备新的灵敏度，供应链经理能够实现其传统的库存与速度目标，同时也能地降低与加快出货相关的成本。

　　将供应商变为真正的伙伴

　　如果想成功地应对不断波动的消费需求，供应链经理还需要转变另外一个观念，这涉及重新定义他们与供应商之间的关系，以使供应商成为真正的伙伴。众所周知，服务于消费市场意味着每天都要面对一定的不确定性。

　　不论制造商的员工有多么能干，不论它的流程有多么合理，也不论它的技术有多么先进，对于如何满足各地消费者不断变化的偏好，永远也不会有的答案。

　　但传统制造商－供应商关系一直基于这样的观念，即：最终用户需求是可以预测的，在一定时期内需要一定数量的产品或材料。在许多方面，这种传统的制造商－供应商关系一直充斥着一种毫无根据的乐观情绪。

　　虽然制造商知道他们的材料需求预测永远也不会，但他们一直要求供应商遵循这些预估，然后根据实际需求情况来上下调整。认识到制造商的初步预测通常过于乐观之后，供应商的回应是做出他们可能永远也不会实际履行的承诺。对于伙伴的真实期望，经常变成一系列博弈与对冲，谁都不会成为赢家。

　　今天的新型市场要求供应商与制造商建立更开放和更真诚的关系：承认需求变化，共担风险与回报。例如，制造商可以为供应商制造设施的产能使用情况指定一种分层成本结构，为使用或者不使用这种产能谈判具体的成本条款，为保留产能而预先付款。作为回报，供应商可以在不涨价的条件下提供额外的产量，或者同意在未能提供所承诺的产量时支付罚金。

　　这种制造商－供应商模型要求具有较高的信任度，而通过共担不确定性风险可以改善信任度，不再像以前那样采取一些小动作或者过高估计需求。现在制造商可以使其需求不确定性变得更加清楚，因为供应商可以更加清楚地说明其实际可以分配的产能。制造商可以调整需求预测，以使其具有更高的合作性，同时将需求预测建立在一系列“不确定性”上面，这比确定性的预测更加实际和明智。

　　例如，需求可以分成三个层次：80%置信度，50%置信度和30%置信度。随着制造商和供应商在预测过程中磨合，不确定性将会缩小，而置信度会不断提高。这样就形成了一种建立在合理的置信度基础上的制造商与供应商关系，此时不确定性是可见的，成本与误期后果也是可见的。在供应能力弹性较低和对供应商依赖性较高的情况下，这种类型的关系特别有价值。例如，当制造商依赖一家二线供应商提供产品装配阶段所需的某种关键部件时，就属于依赖性较高的情况。

　　供应链化代表着一种重大挑战，即便对于管理的企业来说也是如此。这种挑战对于一些制造商和供应商来说是难以克服的，因为这些厂商试图利用老办法来应对已经彻底转变的世界。

　　现在，打造的供应链需要采取全新的眼光与策略，两项迫切的工作已经摆在面前：一是厂商应该使供应计划与管理化，这可以通过使用企业级的供需流程来实现；二是他们应该建立更真诚与更合作的供应商关系，承认并共担不确定性。那些有志在目前的商业环境转变时期获得竞争优势的厂商，必须采纳这些创新性策略。在新的环境下，整个世界都是潜在客户。

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