减少供应商数量：要解决问题，而不是光靠制定政策

　　本期的案例来自一位负责采购机械加工件经理的困惑。一直以来，他在忙于做一件事－缩小供应商群。然而，他的处境非常尴尬：两三千万美金的采购额，却有四五十家供应商，分摊下来，每个供应商的采购额区区可数，对哪一个供应商都没有支配权。到哪儿去降价、要折扣？年复一年的成本节省指标如何实现？尽管这位采购经理的谈判能力很强，但两年之后问题如旧，症结何在？设计人员和新产品开发部随意增加供应商，而不用他推荐的供应商。如何才能缩小供应商群，做到成本的真正降低？

解答 存在的即有其合理性：几十个供应商从何而来？

简介
刘宝红：美国亚利桑那州立
大学MBA，专修供应链管理
，现在硅谷从事供应链管理
。在一家半导体设备制造公
司中任职，先从事供应商管
理，现负责公司在台湾、中
国大陆、新加坡、马来西亚
等地区的备件供应链库存控
制与规划。攻读商学院期间
，担任美国采购中心研
究助理，协助供应链战略成
本控制、逆向竞标、电子采
购等研究。

　　不管什么东西，只要是存在的，一定有其合理性，这也是黑格尔的“存在的即是合理的”理论，虽然该理论因其唯心而备受批评，但也有其道理。以上这位采购经理常常遇到麻烦，设计人员和新产品开发部随意增加供应商，而不用他推荐的供应商。为什么？迫于新产品推出速度的压力，设计人员需要供应商的响应速度很快，一旦拿到图纸，很快就能出样品。而公司采购部门通常所选定的许可供应商大多规模比较大，其选择的标准主要基于大规模生产的要求。所谓“船大难掉头”，这些许可供应商的反应速度自然不如那些小规模的公司。特别是在生产能力有限的情况下，如果许可供应商收到两张订单，一张要100件处于规模生产阶段的部件，另一张则是由工程设计人员发来的只需要1件的样品，后者自然而然被忽视。工程技术人员的需求得不到满足，他们自然就会去找一些街头的小公司或别的迫切想得到生意的公司。

　　对于一家公司来说，在新产品开发阶段，部件通常由设计和新产品开发部主管负责，但等进入生产期后便归采购经理管理。出于降低成本和简化管理等目的，采购经理希望尽可能地将生意转移到他推荐的供应商，除去那些因工艺、技术或生产等无法转移的零件。眼看着辛辛苦苦几个月甚至几年赢得的生意飞了，非采购部门推荐的供应商自然就不愿意继续支持新产品开发活动。这样，工程设计人员就不得不继续找新的供应商。

　　由于特殊工艺和生产等条件限制，一些零件无法被轻而易举地替换，考虑到替换将花费大量工程技术人员的精力，于是一些非采购部门推荐的供应商便无法被清除。这样，公司不得不管理这些未经过采购部门的供应商。由于这些器件给供应商带来的生意有限，公司无法获得供应商的足够重视，于是质量、交货、技术服务和成本降低等方面的烦恼也就不断了。这类供应商成为“鸡肋”，食之无味，弃之不能。有些“鸡肋”型供应商原本就不具备规模生产能力，质量问题不断，交货困难重重，公司不得不花费大量精力去管理。整个过程成为恶性循环，结果是供应商数量越来越多，生意越来越分散，管理也越来越困难。

要解决问题，而不能光靠制定政策

　　采购人员都知道要缩小供应商群，有限的采购额分配在有限几家供应商身上，对买方和卖方的好处都是不言而喻的。尽管许多采购经理制定了政策，整天与设计人员和新产品开发部争论，公司也有整套的供应商选择规章制度，但情况一点也不见好转。为什么？事实上，光靠制定政策和强迫是不行的。设计人员的需求没有得到满足，如何解决他们的问题呢？下面谈谈我解决类似问题的经验。

　　我初到公司做采购时，管理的铁皮机箱面临以上采购经理一模一样的问题：一千万美元左右的采购额却有十几个大大小小的供应商，设计人员和新产品开发部不断地抱怨、不断地寻找新的供应商。而滑稽的是，采购部门推荐的几家供应商的生产开工率却不足50%。问题出在哪里呢？仔细分析才发现，原来跟管理供应商的策略有关。

　　长期以来，公司对机箱类产品一般要进行两次询价招标。次是在新产品开发阶段，第二次是在产品进入量产之前。因此，无论供应商在产品开发期的报价和质量有多好，他们的部件都会在进入产品量产前被重新招标。而且在开发阶段，小供应商不仅在交货上有优势，在报价上也往往比那些大公司低，因为后者的管理成本高。结果是在开发阶段，新产品大多被那些小公司或非常想得到生意而故意低价投标的大供应商获得。但许可供应商并不恐慌，因为他们知道真正决定问题的是生产前的投标。于是，公司就进入以上采购的怪圈。产品在转移到许可供应商的过程中出现质量问题，支持新产品的供应商因生意流失而不满，新产品开发部不得不寻找新的供应商，越来越多的“鸡肋”供应商进入供应商名单，因为现有的产品无法替换这些供应商，但公司又不能有更多的生意给他们。

　　知道问题的症结在供应商管理策略上，那么问题就迎刃而解了。首先，我一一召集采购部门推荐的供应商，明确告知，以后一律采用性招标。要想赢得量产阶段的订单，他们就一定要支持新产品开发，不但是交货而且在价格上也要支持。如果错过了新产品支持阶段，就算过了这一村，再没这一店了。他们将不再有机会进入生产阶段的供应。这样，尽管供应商在产品开发期不盈利，但他们可以有机会在量产阶段赚回来。由于这些许可供应商都有剩余生产能力，他们可以调整人员配置，专门支持公司的新产品开发。这样，新产品的投标响应速度和样品交货速度等都有显著的提高。

　　其次，对供应商的绩效评定也增加一项：新产品开发阶段的按时交货率必须达到90%以上，要不就重新考虑其它许可供应商。以前的按时交货率的指标计算是将新产品开发和批量生产的产品混在一起，比如100件产品中有95件按时到货，供应商的交货表现就是优异。但问题是，迟到的5件往往发生在产品开发阶段，新产品开发部得不到应有的支持，从而导致供应商的数量失控。

　　上述两项措施实行一个季度后，许可供应商的新产品按时交货率都达到90%左右，有的甚至达到100%。工程设计人员得到应有的支持，新产品开发阶段在许可供应商之外进行选择的情况大大降低。我也及时向全公司有关人员通报，突出许可供应商的业绩，使该模式得到管理层的认可，从而向其他产品推广。这样，设计人员的问题解决了，控制供应商数量的目标达到了，许可供应商也满意了，三得其利。随着时间流逝，那些“鸡肋”型供应商因其产品逐渐被淘汰，供应商群也就自然而然的减小了。

　　缩小供应商群已远不是一个新的概念。美国的主流公司都已一轮又一轮地屡试不爽。行业特色、经营规模、公司文化和经营模式都决定了没有一成不变的模式。但不管什么模式，一定要本着解决实际问题的宗旨。没有政策不行，但光靠政策解决不了问题。因为政策大都是由中央采购部门制定，由上而下，如果解决不了基层部门的实际问题，这些政策往往会无疾而终，不了了之。这也是很多公司缩小供应商群政策最终失败的原因。